Een wat platgetrapt cliché zegt dat verandering de enige constante is. Heraclitus, de filosoof achter deze quote, had dat rond 500 voor Christus al in de gaten. De samenleving verandert continu. Onze kinderen zijn anders bedraad dan wij. De manier waarop we communiceren, waarop we samenwerken, naar de wereld kijken, ons leven vormgeven; alles is continu in beweging. En natuurlijk veranderen organisaties ook. Door veranderingen in mensen – die het hart van organisaties vormen – maar ook door nieuwe technologieën, opvattingen over leiderschap en manieren waarop we processen organiseren.

One-size-fits-all

Toch verwachten we dat projectmethodieken dat een soort one-size-fits-all brengen. Veel organisaties bestempelen op een zeker moment Prince2, MSP of een ander raamwerk als dé methodiek die ze hanteren. De medewerkers gaan op cursus en in no time spreekt iedereen dezelfde projecttaal. Vanaf dat moment wordt elke te implementeren verandering in hetzelfde jasje gedrukt.

Methodieken geven ons een nuttig raamwerk. Het zorgt voor verduidelijking van rollen, verantwoordelijkheden en besluitvorming. Het biedt een kader voor logische fasering. Maar waar de meeste methodieken aan voorbij gaan, is de eigen dynamiek van de organisatie. Aan de chemie van de mensen die betrokken zijn bij de verandering. Dat is een dimensie die vaak volledig ontbreekt. En laat dat nou net het aspect zijn waar veel implementaties uit de bocht vliegen.

Mensenwerk

Een medewerker of projectleider die geschoold is in een projectmethodiek is prima in staat te werken met planningen, risicomanagement, kwaliteitsmanagement of businesscases. Maar het veronderstelt ook dat een verandering op een vrij technocratische manier geïmplementeerd kan worden. Dat het een kwestie is van de weg van A naar Z in hapklare brokken knippen en hatsekiedee. En dat blijkt een misvatting.

Veel projecten gaan in wezen over het implementeren van veranderingen. Of het nu gaat om het implementeren van een nieuw softwarepakket, het starten van een nieuwe dienst of om een verbouwing: het raakt mensen in de manier waarop zij werken. Dat maakt veranderen mensenwerk. Ook organisaties zelf zijn continu evoluerende organismen waarin cultuur, interne politiek en tradities een niet te onderschatten rol spelen. Omdat organisaties doorlopend in beweging zijn, is het belangrijk om ook tijdens implementaties oog te hebben voor wat nodig is.

Unieke mix

Iedere organisatie en ieder project kent een unieke mix van omstandigheden, die bepaalt welke aanpak succesvol is. In een organisatie met een informele cultuur zal dit heel anders zijn dan in een bureaucratische organisatie. Een bedrijf dat net grote imagoschade heeft opgelopen zal om een heel andere aanpak vragen dan een bedrijf dat net een succes award heeft gewonnen. En bedrijven waarin veel millennials werken, vragen een andere stijl dan een bedrijf met voornamelijk vijftig plussers.

Dit is zeker geen pleidooi om de bekende methodieken voor projectmanagement aan de kant te zetten. Dat zijn degelijke raamwerken waar je de organisatie van een project op bouwt en steeds aan kunt toetsen of je binnen de ‘harde’ kaders (tijd, geld, kwaliteit) opereert. Dit is wél een oproep om projecten succesvoller en prettiger te maken door meer rekening te houden met de menselijke dimensie. Met het verander DNA van organisaties. Te kijken naar wat een organisatie nodig heeft om überhaupt in beweging te komen en te kunnen veranderen.

Over hoe je dit aanpakt kan ik een serie artikelen vullen. Maar hierbij alvast een paar simpele tips die je direct kunt toepassen om meer menselijk maatwerk in je projecten te brengen.

1. Stel vooraf een diagnose. Bij het ontwikkelen van je projectaanpak stel je jezelf de volgende vragen: wat is de overwegende cultuur van deze afdeling of organisatie? Wat is de manier waarop de organisatie onderling communiceert en interacteert? Wat zijn thema’s die de gemoederen in positieve of negatieve zin bezighouden? Vertaal dit naar jouw project en houd hier in je aanpak zoveel mogelijk rekening mee.
2. Beitel niet vooraf de hele weg met alle tussenstappen in beton. Luister gedurende het hele project naar signalen, discussies, je intuïtie en naar de weerstand die je tegenkomt. Kijk waar het voor staat en stuur je aanpak met die kennis – waar nodig – bij. De weg van A naar Z lijkt vaak het snelst, maar blijkt in de praktijk vaak niet de meest effectieve.
3. Maak gebruik van de collectieve intelligentie van organisaties. In traditionele organisaties worden projecten top-down geïnitieerd en aangestuurd. Maar door je aanpak, resultaten en beslissingen alleen met de top van de piramide vast te stellen, mis je veel wijsheid uit de rest van de organisatie. Terwijl je met de kennis van meer mensen, betere resultaten bereikt.