Wist je dat projecten bijna nooit mislukken? Op papier dan. Projecten worden zelden voortijdig beëindigd en als het al gebeurt, dan wordt er een draai aan gegeven waardoor het lijkt alsof het de bedoeling was. En het alsnog fan-tas-ti-sche resultaten heeft opgeleverd.

Terwijl de rauwe werkelijkheid is, dat sinds jaar en dag slechts één derde van alle projecten slaagt binnen de tijd en budget dat er voor staat. Eén derde! En dan hebben we het niet eens over projecten waarbij het resultaat dat bij aanvang voor ogen was enorm tegen valt.

Ik wil het hier voor de verandering niet hebben over hoe je kunt voorkomen dat projecten de bocht uit vliegen en mislukken. Uiteraard heeft preventie van ontsporende projecten altijd de voorkeur, maar daarvoor verwijs ik je naar mijn eerdere blogs (en blogs die er zeker nog gaan komen). Ik wil het hebben over iets waar te weinig over gesproken wordt, omdat het best beladen is voor projectleiders. Namelijk de vraag: wanneer trek je de stekker uit een project? Wanneer concludeer je dat het hem niet meer gaat worden?

Natuurlijk doe je dat niet voordat er goed gekeken is naar oorzaken. Voor er pogingen zijn gedaan om tekorten te herstellen en alles in het werk is gesteld om de angel uit de problemen te halen.

Het vereist lef en volwassenheid om te stoppen met een project. En soms is het echt het meest verantwoordelijke om te doen. Om niet langer geld te verstoken en tijd te verdoen in de ijdele hoop dat het alsnog gaat vliegen. Om verdere escalatie en frustratie te voorkomen.

Wat zijn aanleidingen om de stekker uit een project te trekken? Drie voorbeelden.

1. De waarom-vraag vervalt

Het project begon als een oplossing voor een probleem dat breed gevoeld werd. Of het zou een verbetering brengen waar veel behoefte aan bestond. Maar sinds de start van het project is het speelveld veranderd. Er is beweging in de markt, nieuwe leiding die een andere koers gaat varen of er is een hele nieuwe behoefte ontstaan, waarmee de oude behoefte ‘overschreven’ wordt. Allemaal legitieme redenen om een project opnieuw ter discussie te stellen.

Toch zie je regelmatig dat deze aanleidingen genegeerd worden. Er is al veel tijd en geld geïnvesteerd, de projectleider heeft er geen baat bij om te stoppen of ervaart dat als gezichtsverlies en blijft dus stoïcijns doorgaan. En dat resulteert in ploeterprojecten. Het is vaak niet expliciet, maar er is iets veranderd in de energie rond het project.  Daardoor begint het – zelfs na een veelbelovend begin – steeds moeizamer te lopen.

2. Het project als politieke flipperbal

Bij veranderingen – en elk project vertegenwoordigt een verandering – zijn er altijd belangen. En die belangen zitten meestal niet op één lijn. Organisatiepolitiek is een gegeven in de meeste projecten. Dat is helemaal niet erg.

Wat je nodig hebt om niet verstrikt te raken in organisatiepolitiek is tweeledig: een duidelijk veranderverhaal. En volwassen leiderschap in de stuurgroep. Als van dat laatste geen sprake is, dan is een heldere sturing onwaarschijnlijk. En dat is precies wat je wél nodig hebt om tussen de politieke winden door te zeilen.

Zeker als tegenstrijdige belangen de effectiviteit van de stuurgroep negatief beïnvloeden, is de kans dat je het project alsnog vlot weet te trekken klein. Het gevolg is dat het project stil komt te liggen door een gebrek aan sturing en besluitvorming. Of erger, het schiet alle kanten op door tegenstrijdige opdrachten en allerlei saboterende handelingen die de koers beïnvloeden. Alleen een krachtige interventie kan het tij dan nog keren.

3. Een schadelijke weeffout

Tijdens het project blijkt dat de planning of gewenste output niet realistisch is. De stuurgroep drukt hard op het behalen van de resultaten. De verkeerde mensen worden ingezet. Essentiële deskundigheid om het team te behoeden voor fouten ontbreekt. Kortom: er zit iets scheef in het fundament van het project. Een weeffout die zodanig is dat dingen continu escaleren. Dat mensen met tegenzin aan het project werken, of als het echt uit de hand loopt: ziek worden. Conflicten zijn in zulke projecten eerder regel dan uitzondering.

Zo’n situatie kan ontstaan na een te gehaaste, en daarmee onzorgvuldige, voorbereiding of door te veel optimisme bij de opstart. De druk loopt gedurende het project steeds verder op, waardoor spanning ontstaat. Harder werken of ‘extra handjes’ is dan niet meer dan symptoombestrijding. Als mensen beginnen om te vallen, is dat een belangrijk signaal dat er grondig gekeken moet worden naar de structuur en de haalbaarheid van het project.

Natuurlijk zijn er veel manieren om een project te stoppen. Tussen volledig de stekker eruit en een periode van herbezinning inlassen, zitten minstens vijftig tinten grijs.

Het is zeker geen eenvoudige opgave om dit als projectleider in gang te zetten. Het kan voelen als gebrek aan controle. Als falen. Maar als de facilitator van een duurzame verandering is dit soms het meest professionele om te doen. Om te voorkomen dat er blijvende schade ontstaat. Of dat er na veel geld, pijn en moeite iets wordt geïmplementeerd waar niemand op zit te wachten. In dat geval is terug gaan naar de tekentafel een volwassen besluit.

Ik ben benieuwd: Zou jij de stekker uit een project durven trekken? En waarom of waarom niet? Laat het me weten in de comments hieronder.

Like De Implementatiedokter op Facebook en blijf steeds up-to-date!