Na tijden van crisis komt er onherroepelijk een dip. Het is één van de natuurwetten waar je mee te maken hebt bij ingrijpende gebeurtenissen of veranderingen. De eerste fase van een crisis noemen ze ook wel de ‘Honeymoon fase’: er is volop betrokkenheid, begrip en aandacht voor elkaar. Maar waar in die fase nog alle energie gericht werd op gezamenlijkheid en het Waarom nog nooit zo duidelijk werd gevoeld, beginnen we na de crisis weer over te gaan tot de orde van de dag.

Die periode na de honeymoon is een fase die – ongeacht het soort crisis – een aantal katerige kenmerken heeft. Je merkt dat tegenstellingen verscherpen. Waar eerst sprake was saamhorigheid, ontstaat nu kliekvorming rond bepaalde belangen. Er is afnemend begrip en irritatie. Mensen zijn minder bereid om de ‘lasten’ te dragen. Kritische tegengeluiden worden steeds luider en dominanter en degenen die getroffen zijn door de crisis moeten concurreren om aandacht.

Vergrootglas

Laten we eens bekijken wat er na zo’n crisis gebeurt in organisaties. Het is niet te onderschatten wat de impact is van wat we met elkaar hebben meegemaakt. De saamhorigheid! De vrijheid en autonomie! De thrill! Het ondernemerschap! Organisaties in een vitale sector die opeens dag en nacht de schouders eronder moeten zetten, met beperkte middelen en gevaar voor eigen gezondheid. Organisaties die voorheen terughoudend waren met flexibel- of thuiswerken, die opeens noodgedwongen de switch maken naar volledig virtueel vanuit huis werken. Prioriteiten die verschuiven, ziekteverzuim dat tot een ongekend niveau piekt of juist als sneeuw voor de zon verdwijnt, gebouwen die leeg staan, besluitvorming die onder druk opeens wel slagvaardig is.

Crisis legt een vergrootglas over onze manier van werken. Je wordt je op individueel niveau meer bewust van wat je waardeert aan de ‘oude’ manier van werken, simpelweg omdat je dat opeens moet missen. Tegelijkertijd voel je sterker dan ooit wat je niet langer wilt tolereren. In organisaties zorgt crisis voor verschuivingen op allerlei gebied: in machtsverhoudingen, in leiderschapsstijl en speerpunten, maar ook personeelsverloop is een heel gebruikelijk beeld na zo’n periode.

Nieuw bewustzijn

Er is in relatief korte tijd een nieuw niveau van bewustzijn ontstaan. Dat is een onomkeerbaar proces dat hoort bij transformatie. Sommige organisaties hebben noodgedwongen een enorme groeispurt doorgemaakt naar een volgende volwassenheidsfase. We zien collectief ons werk, onze organisatie en de wereld op een andere manier dan voor de crisis. En een logisch gevolg daarvan is dat we in deze fase allemaal een beetje de kluts kwijt zijn. We beseffen dat er dingen voorgoed veranderd zijn, dat we dingen voortaan anders willen.

We zijn als collectief op verschillende niveaus op zoek naar Wat nu? Dat is normaal, het hoort erbij. De niet-weten fase is een onmisbare fase in elke verandering, alleen is het niet de meest comfortabele fase. Op het oog is er weinig veranderd als we weer terug gaan naar het werk. Hetzelfde gebouw, hetzelfde meubilair, dezelfde collega’s en dezelfde koffie. Tegelijkertijd is de hele ‘chemische samenstelling’ van de organisatie veranderd: de geest is uit de fles en die krijgt niemand er meer in. Die tegenstrijdigheid tussen een nieuw bewustzijn en de vertrouwde omgeving kan behoorlijk unheimlich voelen.

Een natuurlijke reflex in organisaties is om dat oncomfortabele, onzekere gevoel daadkrachtig te bestrijden. En daarvoor wordt al snel gegrepen naar dat wat we van oudsher altijd doen: de realiteit in structuren en systemen ‘vast zetten’. Dat voelt veilig, in control, alsof we de onzekerheid op die manier kunnen indammen.

Comfortabel leren zijn met discomfort

Maar als we één ding geleerd hebben in de afgelopen tijd, dan is het wel dat onzekerheid een gegeven is. Daarnaast betekent het laten ‘stollen’ van wat we willen behouden door het aanbrengen van statische structuren en beleid dat we een deksel leggen op het creatieve vuurtje dat in de crisisfase is ontstaan. En dat is zonde.

Bij deze fase hoort discomfort en onzekerheid; de kunst is om dat te leren verdragen. Alleen op die manier kan de waarde die in deze periode zit zich gaan manifesteren. Juist de tijd net na een crisis blijkt in de praktijk namelijk vruchtbare grond voor echte vernieuwing.

Meteen in oplossingen te gaan denken, of hekken timmeren rondom structuren die in de crisisfase goed werkten, is niet de manier om vorm te geven aan die vernieuwing. Wat nodig is, is presence; een combinatie van aandacht en ontvankelijkheid. Plus de bereidheid en het vertrouwen om met elkaar te gaan ontdekken hoe we het ‘volgende normaal’ kunnen vormgeven, zodat het mee kan deinen met de context.

Wat nu?

We maken allemaal deel uit van een Hero’s journey. We hebben net een serie aan uitdagingen, tests en tegenslagen achter de rug, waardoor we als collectief veranderd zijn. Tijdens onze terugweg naar de bijna vergeten plek waar we vandaan kwamen, zijn we op zoek naar antwoorden die niemand nog heeft. Deze komen niet door te forceren. Antwoorden ontstaan als we ontvankelijk zijn en ruimte geven aan wat er wil ontstaan.

Een nieuw organisatiebewustzijn gaat veel meer over sfeer, over gevoel en een cultuurshift dan over regels en structuren. Dit is de tijd om opnieuw met elkaar te verkennen: wat beweegt ons, wat bindt ons? Hoe kunnen we die saamhorigheid en energie ook in het volgende normaal ervaren? Welke lenigheid willen we ontwikkelen om mee te bewegen met de tendensen in de omgeving? Het ‘hoe’ (organiseren we ons) ontstaat uit een doorlopende dialoog over het ‘waarom’ (doen we wat we doen) en het ‘wat’ (doen we om dat in de wereld te zetten).

Welke vorm dat ‘hoe’ gaat krijgen zal verschillen van organisatie tot organisatie. Op de ene plek zal het ontwikkelen richting zelforganisatie, op een andere leidt het tot innovatieve vormen van leiderschap en elders zal agility een heel nieuwe dimensie krijgen of gaan waardesystemen schuiven.

De vernieuwing die mag ontstaan valt of staat met de mate waarin we er in slagen om balans te houden tussen waarnemen en actie, tussen kwetsbaarheid en vertrouwen en tussen intuïtie en ratio. Hoe meer we er in slagen om het te zien als evolutie in plaats van herstructurering, hoe waardevoller en duurzamer de transformatie zal zijn.